Este artículo de Duncan Haughey fue publicado por nuestros colegas de Líder de Proyecto. Como una breve historia de la administración de proyectos, el autor coloca en una gráfica los más grandes desarrollos y eventos, llevándolos tan lejos como hay registros. Aunque ha habido alguna especie de administración de proyectos desde el inicio de la civilización, el project management en el sentido moderno lo podemos hallar a partir de 1950. Ir al enlace

Cuáles son las técnicas para descubrir y manejar a tiempo los problemas en un proyecto ?. Realmente existe alguna, o está más bien ligado a la experiencia que pueda tener el Gerente de Proyecto ?. Este artículo surgió con motivo de un debate en un foro en la web, en donde se hacía la pregunta expuesta más arriba y se discutían las técnicas que debían aplicarse para descubrir problemas y luego manejarlos en un proyecto. Hemos publicado en el Blog un artículo que trata más a fondo el tema de manejo de los problemas “Resolución de Problemas – Métodos” y que leemos durante los cursos, pero en esta ocasión este nuevo artículo considera este otro punto de vista sobre la proactividad en el manejo de problemas. Leer más

En un artículo anterior hacíamos referencia a la aptitud de manejar los conflictos y cuales eran las causas de tensión que generaban los mismos. Otra causa frecuente de conflictos ocurre cuando no sabemos manejar las quejas o reclamos en forma efectiva, sean estas del grupo, colegas o más precisamente de nuestros clientes. La mayoría de nosotros adoptamos una reacción negativa ante las quejas o reclamos, ya sean internas o externas. Y si la queja proviene de un trabajo o servicio del cual somos responsables directos, normalmente optamos por la defensiva o vemos a la misma como injustificada. Sin embargo uno tiene que aprender a filtrar aquellas quejas o reclamos que verdaderamente nos sirven para mejorar. Qué es exactamente una queja ? Deberíamos verla siempre como algo negativo ? En el libro de Janelle Barlow y Claus Moller de servicios al cliente titulado “Una queja es un regalo”, se la define como una declaración acerca de una expectativa que no ha sido cumplida. Sólo para alumnos o miembros

De acuerdo al PMI® las Oficinas de Gestión de Proyectos (PMO) parece que han demostrado su eficacia. Una encuesta demostró que el 67 por ciento de las organizaciones con PMO registró un aumento en el número de proyectos que cumplían con sus objetivos. No obstante las PMO deben seguir demostrando valor y resistiendo a los cambios tanto externos (economía global, riesgos) como internos (ética, cambios en la organización). Por otro lado una investigación realizada por Forrester Research y PMI® encontró que las PMO que reportan al vicepresidente de la empresa, el director financiero o el director general son vistas como las que otorgan más valor a la organización. Las PMO que informan a TI o el CIO tienen más retos para demostrar su valor. El informe además encontró que las PMO centradas en las tácticas vuelven a alinearse con los objetivos estratégicos empresariales como medida clave del éxito. Se recomienda además que comiencen a medir adecuadamente el rendimiento, a través de fijar 4 a 8 medidas claves para saber si están aportando valor. El informe concluye diciendo que los miembros de las PMO necesitan capacitación no sólo en las prácticas actuales de gestión de proyectos, sino también en las prácticas actuales de PMO. La implementación, las mediciones, el posicionamiento, la estructura, composición y la formación son todas cosas que influyen en cómo la PMO aporta valor y depende mucho además de su adaptación a los cambios. Este artículo le ofrece un resumen muy completo sobre las características más importantes a tener en cuenta en la formación de la PMO y predicciones. Leer más

Está claro que el conflicto tiene que ser tratado de manera constructiva y tratar de llegar a una solución común a través de técnicas como la negociación o el compromiso sin embargo el conflicto no es necesariamente algo malo. Los conflictos sanos y constructivos son un componente de los equipos de alto funcionamiento. El conflicto surge de las diferencias entre las personas, las mismas diferencias que suelen hacer a los equipos con diversidad más eficaces que las realizadas por personas con experiencia similar. Lo importante es mantener un equilibrio saludable de las diferencias de opinión constructiva, y evitar el conflicto negativo que es destructivo y perjudicial. En este artículo veremos las causas de conflicto, cómo resolverlos y cómo evitarlos. Leer más

El enfoque de Cadena Crítica para la ejecución de proyectos ha sido comparado con
Lean, que también comparte un terreno común con Agile por su relación con técnicas como el Kanban. ¿Existe alguna sinergia sin explotar entre la cadena crítica y los métodos ágiles? Este artículo habla sobre las similitudes y las diferencias fundamentales entre la Cadena Crítica con las metodologías ágiles, para arribar a una conclusión sobre si tratarlo como un método tradicional o no. Leer más

Una de las críticas más importantes que los métodos ágiles hacen sobre los esquemas de gestión de proyectos tradicionales, es precisamente sobre el esfuerzo que implica una planificación (cronograma y presupuesto) “up-front” en proyectos de larga duración. No obstante, el PMBOK señala claramente que todos los proyectos deben descomponerse en pequeñas partes que puedan claramente ser planificadas y asignadas (WBS). Cuando esto no puede hacerse debido a que no se cuenta con información, el proceso de descomposición debería postergarse (planificación “rolling wave”). Algo similar ocurre cuando el emprendimiento es demasiado grande y lo más conveniente es desarrollarlo a través de distintos proyectos relacionados entre sí, pero controlado todo a
través de un Programa. En este artículo veremos estas dos formas de descomponer un proyecto. Leer más

La relación entre el tiempo, alcance y costo se refiere a menudo como la triple restricción. A menudo, si los costos planeados no cumplen con el presupuesto del proyecto, el director del proyecto va a cambiar el alcance o la fecha de finalización del proyecto para cumplir con las restricciones presupuestarias. A medida que la economía empieza a salir de la recesión, las empresas de alto rendimiento optimizan los costos manteniendo la calidad del proyecto intacto. En el pasado, los períodos de postrecession han llevado a una creciente presión para poner en marcha proyectos adicionales que permiten a las empresas a aprovechar los mercados en crecimiento y un mayor acceso a capital. Las empresas que tienen una gestión proactiva y optimizan sus proyectos en curso tendrá una ventaja competitiva para asumir otros proyectos. Leer más

Gerente de Proyecto o Gerente de Programa. Cuál es el la diferencia entre los roles? Muchas organizaciones se hacen esta pregunta, y la respuesta a menudo varía considerablemente, incluso dentro de la la misma organización. En algunas circunstancias, los títulos denotan una diferencia en la antigüedad o jerarquía. En otros casos, implica una diferencia significativa en el alcance de las responsabilidades y el impacto de la organización. Y a veces, no hay diferencia significativa en los roles, fuera de las tradicionales convenciones de nombres dentro de una organización. Exponiendo bien las similitudes y diferencias entre las funciones, permite a las personas entender mejor y planificar su propia carrera y la de su equipo de trabajo. El reconocimiento de la diferencia entre un gerente de proyecto o programa puede ayudar a las organizaciones a mejorar el impacto de su proceso de selección, capacitación, desarrollo y el sistema de gestión del rendimiento. Leer más

La gestión de riesgos es cada vez un impulsor de negocio más importante y los stakeholders se muestran mucho más preocupados por el riesgo. La gestión del riesgo puede ser conductora de las decisiones estratégicas, puede ser una causa de incertidumbre en la organización o puede ser simplemente integrada dentro de las actividades de la organización. Un enfoque de gestión de riesgos permite a las organizaciones a considerar la posibilidad de impacto de todo tipo de riesgos en todos los procesos, actividades, productos y servicios. La implementación de un enfoque global dentro de la organización resultará en un beneficio que suele denominarse generalmente como “upside risk”. Otros beneficios incluyen reducción del costo de capital, presentación de informes financieros más precisos, ventaja competitiva, mejor percepción de la organización, etc. Esta guía ofrece un breve comentario sobre la norma ISO 31000, así como útiles consejos sobre la implementación de una iniciativa de tipo ERM. Leer más