Houston, we have a problem !

Diariamente en un proyecto (y en la vida misma) nos enfrentamos con distintos tipos de problemas y pareciera que nunca hay tiempo suficiente para resolverlos. Los problemas se acumulan tan rápido que nos encontramos tomando atajos para aliviar temporalmente los puntos de tensión, para pasar al siguiente problema. La resolución de problemas (y la toma de decisiones) es la esencia por la cual existen los líderes en los proyectos. Como líderes, el objetivo es reducir al mínimo la aparición de problemas, lo que significa que debemos ser proactivos en su solución Este artículo complementa el previamente publicado sobre “Resolución de Problemas”, contemplando en particular la dificultad existente con el tratamiento de las palabras “problem” e “issue” junto con consejos para armar el Registro correspondiente. Se complementa además con una serie de consideraciones muy importantes que deben tenerse en cuenta para el tratamiento y resolución de los problemas en los proyectos. Lea más aqui

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Gestionando Pequeños Proyectos

Tanto en mi vida profesional como académica siempre me han preguntado si tiene sentido aplicar la rigurosidad metodológica de las mejores prácticas en gestión de proyectos como las que promulga el PMI, cuando el proyecto es pequeño o sencillo. La Guía PMBOK® nos da un amplio conjunto de normas de gestión de proyectos de la que podemos extraer un sinfín de herramientas y formularios para crear nuestra metodología, pero no siempre conviene, ni sería apropiado optar por aplicar todo el rigor de dichas normas para cada proyecto, ni en todas las organizaciones. La determinación del nivel adecuado de documentación formal para gestionar un proyecto determinado debe estar en concordancia con su tamaño, complejidad y cultura organizacional. Lea más aqui

Sentido Común en la Gestión de Proyectos

Todo el mundo puede leer buenos artículos en distintos blogs sobre las técnicas y herramientas metodológicas más comunes de la gestión de proyectos, asi como también, las cualidades y habilidades interpersonales fundamentales que debe exhibir todo gerente de proyecto. Muchas veces me consultan acerca de cual de todas las habilidades interpersonales considero yo la más valiosa. Ciertamente resulta difícil valorar una por sobre todas. Pero generalmente siempre contesto lo mismo, para mi lo más importante que tiene que tener un gerente de proyecto es “sentido común”. En este articulo quiero ilustrar con tres ejemplos de mi experiencia propia, como la aplicación del sentido común, en cuanto a la flexibilidad sobre el uso de herramientas metodológicas y el foco en productividad mejora sustancialmente la gestión de los proyectos. Leer más aquí

Reuniones Productivas

La forma de cómo planificamos, ejecutamos y damos seguimiento a nuestras reuniones pueden decir mucho acerca de nosotros profesionalmente. De hecho, si usted está en una posición de liderazgo como gerente de proyecto, su capacidad para llevar adelante reuniones productivas y significativas sin hacerle perder tiempo a la gente es muy importante. Se puede crear rápidamente una reputación profesional positiva o negativa basada en su capacidad de gestionar las reuniones. Si lo hace bien, obtendrá la información correcta de las personas adecuadas y será un mejor líder y gerente de proyectos. En este artículo comento sobre ocho reglas a seguir para gestionar reuniones productivas. Leer más aquí

Lo Urgente y lo Importante en la Gestión de Proyectos

Uno de los principales retos para todo Gerente de Proyecto, especialmente para los recién promovidos que se están iniciando como supervisores, es el poder manejar la cantidad de actividades, cosas por hacer, alertas y asuntos que conlleva un día de trabajo normal para este tipo de trabajo. En este artículo describimos como diferenciando entre asuntos urgentes e importantes se puede hacer una gestión efectiva de los proyectos. La diferenciación entre asuntos urgentes e importantes como método en la Gerencia fue descrito por Stephen Covey en su obra “Los siete hábitos de la gente altamente efectiva”, y resulta una herramienta útil para el Gerente de Proyectos para organizar su propio trabajo de día a día. Leer más aquí

Principales razones de fracaso en la Gestión de Proyectos

Existen cientos de artículos que nos hablan acerca de las top 5, 10 o 101 causas principales de fracasos en los proyectos. Probablemente la estadística más popular al respecto sea la del Standish Group que desde el año 1994, ha sido líder en la provisión de encuestas, reportes y estadísticas sobre project management a través de sus informes Chaos Report, aunque últimamente están siendo muy cuestionados. En este artículo además de enlazar un informe sobre causas de fracaso publicado en el PM World Journal nos enfocamos en una encuesta hecha en Linkedin y fundamentalmente analizamos dos de las más importantes causas siempre presentes: la pobre comunicación y el poco claro alcance del proyecto. Leer más aquí

Project Management – Definitions and Solutions

La gestión de los proyecto de TI son especialmente complicados, porque están siempre en movimiento, son cambiantes, necesitan adaptación y desafiante frente al negocio. En comparación la gestión de proyectos tradicional, utilizada en la construcción o fabricación, se refiere a los elementos más sólidos y tangibles. Debido a que una buena gestión de proyectos de TI es de difícil ejecución, el autor transcribe una lista de preguntas y respuestas más comunes respecto de Project Management explicando su importancia y como dominar el tema. (en inglés) Acceder al documento

Fallas patológicas en los Proyectos

Cuando un proyecto no va bien, es muy fácil señalar con el dedo acusador al Gerente del Proyecto. Pero si todo el mecanismo que conforma el sistema productivo de trabajo del proyecto no fue bien diseñado para obtener el éxito, francamente no importa quien lo lidera, dado que fracasará. El pensamiento sistémico está en contraste con el método comúnmente utilizado para analizar el resultado final, que hace poco para dilucidar las variables reales que contribuyen al éxito o al fracaso. En su lugar, se estudia cada variable y sus interacciones dentro de un sistema de organización completa. Al analizar estas variables, se puede identificar los componentes que producen resultados positivos cuando se mezclan dentro de un sistema de proyectos, y los componentes que, inevitablemente, llevarán al proyecto por un camino altamente disfuncional. Leer más

Cuando conviene escalar un problema ?

Escalar un problema debería ser la última y mejor forma de resolver un problema? El planteamiento de problemas al jefe o supervisor puede ayudarlo a ser un gerente de proyecto más productivo y exitoso, siempre que sepa cuándo y por qué plantear problemas, la forma de presentarlos, y que está buscando de su jefe como respuesta. Aunque tenga sentido el hecho de escalar un problema, antes de hacerlo debería tener en cuenta distintas consideraciones para no quedar mal parado. Leer más

Why Projects Fail: Avoiding the Classic Pitfalls

Hay un viejo refrán que dice algo asi: “podemos hacer lo que queramos, pero no podemos hacer todo lo que queremos.” Este es el dilema clásico que se enfrentan todas las empresas que tienen el reto de ofrecer un número creciente de proyectos y programas, mientras se mantiene chato (o disminuye) los presupuestos y recursos. En un entorno así, sólo uno de los resultados es posible el fracaso del proyecto. Se considera a los fracasos de proyectos como algo normal? Antiguas creencias y modernos estudios indican que una buena cantidad de proyectos finalizan en el fracaso, lo cual sugiere que las fallas de los proyectos se están convirtiendo en una norma aceptada. En este White paper de Oracle (en inglés) se explican que las causas de fracaso de los proyectos pueden atribuirse a una serie de factores. En particular, destacan la alineación Constituyente, la gestión proactiva del riesgo, la medición del desempeño, la definición del alcance y su gestión, el proceso crítico de comunicaciones, y la metodología utilizada. Cada uno se discute junto con sugerencias sobre cómo evitarlos. Lea Más