Cómo seleccionar una Metodología de Project Management

La Guía PMBOK® es un estándar que evolucionó a partir de las buenas prácticas reconocidas de los profesionales dedicados a la dirección de proyectos y continúa evolucionando junto con la profesión. Este estándar constituye una guía, y no una metodología específica. Pensemos que una metodología es como un marco compuesto por un conjunto de procedimientos e instrucciones que guían al equipo de proyecto a través de procesos, plantillas, técnicas, herramientas y reglas confeccionadas “ad hoc” para gestionar efectivamente un proyecto. Una metodología de gestión del proyecto debe reflejar el tamaño, la duración y la complejidad de cada proyecto individual, y adaptarse a la industria, la cultura organizacional y el nivel de madurez de gestión de proyectos de la organización. No hay una metodología única de gestión de proyectos que se debe aplicar a todos los proyectos todo el tiempo, entonces cual sería el mejor método para seleccionar una buena metodología de gestión de proyectos ?. Lea más aqui

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PMI Talent Triangle

Actualmente los cambios, innovaciones, nuevas prácticas y tendencias son algo constante y cada vez suceden mucho más rápido. Probablemente la actualización cada 4 años del PMBOK® no sea suficiente, pero al entender el esfuerzo que ello implica probablemente podría subsanarse con correcciones, otras publicaciones o boletines. La aparición del famoso triangulo de talentos a mi criterio no es algo novedoso. Probablemente algunos de ustedes no lo sepan, pero el IPMA hace años que viene reconociendo la necesidad de otras habilidades y competencias necesarias en un gerente de proyecto a través de su cuadro de competencias en el ICB. En este artículo hacemos un comparativo entre el Talent Triangle y el Eye of Competence. Lea más aqui

Gestionando Pequeños Proyectos

Tanto en mi vida profesional como académica siempre me han preguntado si tiene sentido aplicar la rigurosidad metodológica de las mejores prácticas en gestión de proyectos como las que promulga el PMI, cuando el proyecto es pequeño o sencillo. La Guía PMBOK® nos da un amplio conjunto de normas de gestión de proyectos de la que podemos extraer un sinfín de herramientas y formularios para crear nuestra metodología, pero no siempre conviene, ni sería apropiado optar por aplicar todo el rigor de dichas normas para cada proyecto, ni en todas las organizaciones. La determinación del nivel adecuado de documentación formal para gestionar un proyecto determinado debe estar en concordancia con su tamaño, complejidad y cultura organizacional. Lea más aqui

PM Lite

Se ha preguntado alguna vez hasta dónde se puede llegar con el cumplimiento formal de toda la documentación, procesos y salidas que expone la Guía PMBOK en la gestión de un proyecto determinado? La Guía PMBOK nos da un amplio conjunto de normas de gestión de proyectos de la que podemos extraer un sinfín de herramientas y formularios, pero no siempre conviene, ni sería apropiado optar por aplicar todo el rigor de dichas normas para cada proyecto, ni en todas las organizaciones. La determinación del nivel adecuado de documentación formal para gestionar un proyecto determinado debe estar en concordancia con su tamaño, complejidad y cultura organizacional. En este artículo exponemos una alternativa que serviría a las PMO en determinar que tipo de información es necesaria aplicar en base al proyecto a gestionar. Leer más aquí

Agile vs Waterfall

A esta altura con tantos artículos y libros referidos a este tema, más todo los que vemos en nuestros cursos, no hacía falta seguir aclarando esta discusión, que en realidad no lo es, sino más bien se trata de un entendimiento de qué tipo aproximación sería la más razonable utilizar y cuándo. Pero habiendo leído este artículo, me pareció muy apropiado reproducirlo aquí sobre todo por la claridad y simpleza de la descripción y más aún por el hecho fundamental de que hoy en día, los que más problemas tienen sobre esta dicotomía tal cual lo expresa Andy Jordan son los clientes. Jordan se preocupa en la necesidad de hacerle entender al cliente, cuando se está utilizando un método y cuando el otro. Y por sobre todo, qué diferencias fundamentales implica para el cliente la utilización de uno y otro, que no solo se trata de cómo se encaran los cambios y cómo se planifica, por cuanto como gerentes de proyecto, frecuentemente olvidamos que, el modo en que nuestro proyecto es ejecutado, no siempre le resulta claro a nuestro cliente. Leer más aquí (en inglés)

Tiempos de cambios para el Project Management

Los fracasos del pasado para mejorar la eficiencia de los proyectos fuerzan la necesidad de imponer cambios frente a la complejidad de los proyectos actuales, poner en práctica nuevos enfoques de gestión de proyectos y adoptar estilos de liderazgo alternativos para una mayor ventaja competitiva. Las innovaciones tecnológicas llevan necesariamente a nuevos modelos de producción y de transformación social. Como resultado de una definición de oportunidades dictada por los nuevos paradigmas muchos autores como Toffler, Drucker y Senge, vienen defendiendo la tesis en favor del uso estratégico de la información y del conocimiento para garantizar el éxito de los procesos de planificación y desarrollo de las instituciones y los negocios. Nada puede escapar a estos cambios progresivos, incluyendo aquí a nuestra disciplina de Project Management. El Management en general y las Organizaciones en particular deben adaptarse constantemente a las nuevas reglas e innovaciones impuestas por los cambios, y buena parte de los proyectos que gestionamos se ejecutan en dichas organizaciones, por lo que es imperioso ir renovando esquemas y buscando ser cada día más efectivos y eficientes. Leer más aquí

Agile Coaching

El equipo en un proyecto ágil suele ser auto-organizado y co-localizado, y está en contacto permanente con los otros miembros. Esto incluye al cliente, los desarrolladores, administradores de recursos necesarios para garantizar un producto de trabajo que satisfaga las necesidades de los clientes. No hay un foco a una estructura centrada en el Gerente de Proyecto, porque se habla más de colaboración y comunicación entre todos los miembros. Estamos hablando de equipos altamente calificados con experiencia previa y gran interacción. Teniendo en cuenta estos supuestos, como decíamos en otro artículo, parece que un director de proyecto tradicional experimentado y acostumbrado a la gestión de grandes iniciativas, estaría mal equipado para agregar valor a los proyectos ágiles. De hecho, sería como si un chef del “Alvear Palace” fuera requerido para gestionar las actividades de la cocina en un “McDonalds”. La realidad es que existe un conjunto diferente de habilidades y/o papeles necesarios para los mismos, un conjunto de funciones que se deberían aprender y practicar. Leer más aquí

Comparing PMBOK and ISO 21500

Mucha gente aún confunde las distintas certificaciones, documentos o normativas sobre la disciplina de gestión de proyectos. Con el objeto de aclarar un poco dicha confusión comenzamos con un diagrama que muestra los estándares, frameworks y metodologías en orden descendente de influencia e importancia. En este artículo presentamos un White Paper de STS Sauter Training (en inglés) que tiene como objetivo poner de relieve las principales similitudes y diferencias entre las normas ANSI e ISO, es decir, entre la Guía del PMBOK® y la norma ISO 21500. En orden cronológico, el estándar ANSI salió primero, con la cuarta edición de la Guía del PMBOK®. La norma ISO ha sido lanzada en septiembre de 2012 y la quinta edición de la Guía del PMBOK® fue lanzada a principios del 2013. Leer más aquí

Tendencias en Project Management

Las investigaciones sobre la ciencia del comportamiento humano, los avances tecnológicos y la evolución de las culturas están generando interesantes cambios en el mundo de la gestión de proyectos. En este artículo, vamos a tratar algunos conceptos que están creando gran expectativa en la comunidad, por el hecho de que marcan una diferencia importante respecto de las nuevas tendencias en la gestión actual de los proyectos. En el futuro nuestras teorías tradicionales de gestión de proyectos y buenas prácticas sufrirán cambios basados en las nuevas tecnologías, la colaboración y el comportamiento humano, avances de la ciencia y técnicas, nuevos modelos de trabajo y las nuevas formas de encarar el management y los proyectos en general. Acceder al Artículo

Traditional Project Management

Body of Knowledge (BOK o BoK) es un término que se utiliza para representar un conjunto de conceptos, términos y actividades que conforman un dominio profesional, tal como sea definido por el colegio profesional correspondiente. Mientras que el término cuerpo de conocimientos se utiliza para describir el documento que define que el conocimiento , en sí mismo es una colección de términos, una lista de lectura profesional, una biblioteca, un sitio web o una colección de sitios web, que describe las funciones profesionales. Es además la ontología aceptada para un dominio específico. (Ejemplos: PMBOK, BABOK, EABOK, SWEBOK, etc.).

Para la gestión de proyectos tradicionales existen varias asociaciones profesionales que proveen sus propios estándares, Boks o metodologías. La más popularizada y sobre la cual se centra mayoritariamente nuestro blog es el PMI® (Project Management Institute), cuyas prácticas se centran primordialmente en “Procesos” y en “Áreas de Conocimiento”, las cuales se desarrollan a través de la guía denominada PMBoK (Project Management Body of Knowledge). Existen muchas otras entre las cuales podemos mencionar:

• El IPMA (International Project Management Association), asociación enfocada en el desarrollo y promoción de la profesión de gestión de proyectos, proporciona normas y establece directrices para el trabajo de los profesionales de gestión de proyectos a través de lo que denominan la “Línea base de Competencias” (ICB ®), descritas a partir de la NCB (National Competence Baseline) y desarrollada en España por AEIPRO (Asociación Española de Ingeniería de Proyectos).
• El APM posee también un BOK ya en su sexta edición que proporciona bases para gestión de proyectos, programas y carteras de todos los sectores e industrias. Está basado en las cinco dimensiones definidas por el APM para el Profesionalismo en Gestión de Proyectos.
• El IAPM es una organización mundial profesional de gestión de proyectos profesional con miembros en muchos países y otorga también certificaciones a través de una Guía sobre los conocimientos buscados en un Gerente de Proyecto.
• El GAPPS es una alianza de gobierno, industria privada, asociaciones profesionales y de formación para el desarrollo de proyectos y aplicación global de gestión de competencias basadas en estándares, marcos y asignaciones .
• INCOSE el Consejo Internacional de Ingeniería de Sistemas es una organización de membresía sin fines de lucro creada para desarrollar y difundir los principios y prácticas interdisciplinarias que permiten la realización de proyectos de sistemas exitosos.
• El AACE sirve a los profesionales de gestión de costos en las disciplinas de gestión de proyectos, estimación, gestión de riesgos y reclamaciones. AACE International cuenta con miembros en 87 países y cubren 80 secciones locales.
• Prince 2 es una metodología para la gestión de los proyectos basada en procesos. Es un estándar de facto utilizado extensamente por el Gobierno del Reino Unido y es ampliamente reconocida y utilizada en el sector privado, tanto en el Reino Unido como en Europa.

Como mencionamos reiteradamente, un buen complemento para un Gerente de Proyecto que tenga una certificación PMP y que trabaje en TI, es obtener alguna certificación ágil y buenos conocimientos en ITIL. Sin embargo, siempre antes es preferible conocer detalladamente los principios básicos que hacen a una metodología o gestión tradicional de proyectos. La recomendación es tratar de complementar los conocimientos adquiridos a través del PMBOK, con algún otro material de cualquiera otra institución fuera del PMI, dado que en los mismos se podrán ver otros temas que no son vistos o profundizados en el PMBOK. Ponemos algunos como referencia para que pueda no sólo encontrar similitudes sino además otros enfoques y desarrollos interesantes.

IPMA ICB
APM BOK Definitions
IAPM Guide
GAPPS Framework for Performance Based Competency Standars
The Prince2 Process Model
P2M Guidebook of Project & Program Management